EP2510【吳淡如】工時越短，效率越高如何達到

重點摘要

• 攜程旅遊（台灣稱 Trip.com）於 2026 年發起對照實驗：一組員工每年多休 45 天（約每週平均多一天）且無需審批，另一組維持原狀，實驗至少需要一年才能有結論，目前結果尚未出爐。

• 去年（2025 年）7 月，《自然人類行為》期刊刊出波士頓學院規模最大的工時研究，涵蓋 6 個國家、141 家公司、近 3,000 名員工，提出「100-80-100 原則」：薪資不減、工時降至 80%，但產出必須維持 100%，否則實驗即視為失敗。

• 帕金森定律（Parkinson’s Law，與帕金森氏症為不同概念）指出：工作會自動膨脹直到填滿所有上班時間——換言之，每個人原本就有約 20% 的工時在假努力，縮短工時的作用是把這個沒人說破的事攤到台面上。

• 德國電信匈牙利分公司推行四天工作制一年半後失敗：僅部分員工轉換、其他員工仍上五天班，協作鏈中斷、溝通成本飆升，電信服務品質受損，最終產出遠低於 100% 目標而被迫恢復五天制，說明「全員同步」是縮短工時的必要前提。

• 微軟日本 2019 年強制會議不超過 30 分鐘並精簡不必要的電郵，效率大幅提升；但事後總結指出，效率提升的來源不是工時縮短本身，而是「系統化清除低效慣例」——這才是縮短工時真正要做的事。

詳細內容

週休三日的前車之鑑：KPI 缺失的後遺症

吳淡如以一家文創公司為例說明，若老闆只是為了「對員工好」而率先推行週休三日，卻未設立明確 KPI，初期員工滿意度或許不錯，但長期下來業務的後續力往往大不如前。她強調，縮短工時的推動必須由上而下，且需配套績效設計——若是員工由下往上施壓才得到的成果，一旦業績下滑，創始者反而承擔不必要的風險。

攜程旅遊 2026 年實驗

全球旅遊訂票平台攜程旅遊（台灣稱 Trip.com）於 2026 年展開線上對照實驗，由聯合創始人信良主導，核心問題是「縮短工時能否有效降低員工離職率」。一組員工每年額外獲得 45 天假期（平均每週多一天，並非固定週五），且不需層層審批；另一組維持原有工時。吳淡如坦言實驗結果至少需要一年觀察，屆時再更新。她也點出潛在問題：被分配到「維持原狀」那組的員工，心理上可能已先感到不公平。

波士頓學院研究與 100-80-100 原則

去年（2025 年）7 月，《自然人類行為》期刊刊出迄今規模最大的工時學術研究，由波士頓學院執行，覆蓋 6 個國家、141 家公司、近 3,000 名員工。研究採用「100-80-100 模式」：支付員工 100% 薪資、工時降至 80%、同時要求維持 100% 產出。吳淡如強調這並非字面上的「每週四天班」，仍有彈性，但八成時間必須到崗；而真正的灰色地帶在於：那消失的 20% 工時，員工究竟是真的放下手機，還是只是不用打卡但依然在遠端工作，尤其業務人員有業績獎金，自然傾向自動加班。

帕金森定律：假努力的人性盲點

吳淡如引用帕金森定律（Parkinson’s Law，與帕金森氏症無關）說明：一個組織不論工作量多寡，工作總會自動膨脹，填滿所有人的上班時間。她以日本海關為例：旅客少時慢慢審查，大排長龍時效率自然提高。她進一步分享自身經歷：年輕時被規定每天到辦公室待四小時，工作提前做完卻不能離開，因為太無聊，在電腦上打自己腦袋裡的故事，30 歲時因此成為暢銷作家。她的結論是：縮短工時強迫員工正視一個從未被點破的事實——每個人都有約 20% 的時間在假努力，現在只是可以理直氣壯地離開工作崗位而已。

失敗案例：德國電信匈牙利分公司

德國電信在匈牙利的分公司推行四天工作制達一年半，最終宣告失敗並恢復五天制。三個關鍵失敗因素：第一，僅部分員工轉換、其他員工仍上五天班，公平性怨言四起；第二，實驗組休假期間，跨部門協作鏈斷裂，溝通成本飆升；第三，電信業高度依賴即時客戶服務，任何環節延遲都直接拖累整體服務品質，最終整間公司的實際產出大幅低於目標，只能打回原形。這個案例的底層教訓是：縮短工時若無法全公司同步執行，且行業性質不允許協作中斷，注定失敗。

成功案例：紐西蘭公司與微軟日本的共同密碼

紐西蘭一家公司早在 2018 年（八年前）即推行四天工作制，成功的關鍵在於：事前花三個月系統性重構所有工作流程——清點哪些會議必要、設定每場最長時間，並要求每場保留的會議都要能回答「如果不開這場會會怎樣」，答不出來的一律砍掉。微軟日本則在 2019 年（七年前）做了為期一個月的實驗，規定會議不超過 30 分鐘並精簡不必要的電郵，效率顯著提升。事後總結指出，效率提升的真正來源是「對低效慣例的系統化清理」，而非工時縮短本身。

縮短工時的三個適用條件

吳淡如歸納縮短工時能成功的必要條件：第一，管理文化，老闆必須相信「不在座位上不等於不努力」，若老闆仍以「我看到你才代表你認真」作為管理邏輯，任何新制都難以落地；第二，行業性質，知識密集型、創意型或軟體工程類工作較易實行，電信、客服等即時服務業則挑戰極大；第三，流程必須先重構，縮短工時只是重構過程中最顯眼的那一件事。她也引用哈佛商學院近期研究指出，靈活辦公對許多員工的吸引力已超過加薪。展望 AI 時代，她預期企業不再需要以「頭數多」衡量規模，少數人創造高效率的「小而美」公司型態將更受重視。

精選語錄

「一個人就是這樣，工作會自動的膨脹直到佔滿所有的上班時間為止。」

「效率不是來自於更少的工作時間，而是來自於對低效率慣例的系統化的清理。」

「你逼著員工去面對一個一直存在但沒有人點破的事——也就是你本來就有 20% 的時間在假努力假工作，那現在你那 20% 你就理直氣壯的離開工作崗位好了。」

時間軸

本集逐字稿無時間戳記，以下為主題段落順序：

• 開場：文創公司週休三日案例，點出無 KPI 配套的後遺症
• 攜程旅遊 2026 年對照實驗介紹
• 《自然人類行為》去年（2025 年）7 月波士頓學院研究與 100-80-100 原則
• 帕金森定律解說與主持人個人故事（成為暢銷作家）
• 德國電信匈牙利分公司失敗案例分析
• 紐西蘭公司（2018 年）與微軟日本（2019 年）成功案例
• 縮短工時三個適用條件：管理文化、行業性質、流程重構