Ep.143 不知不覺走進星巴克 — 咖啡店的科技策略

重點摘要

星巴克從 1971 年西雅圖傳統市場的咖啡豆零售店，經 Harvard Schultz 之手轉型為全球咖啡連鎖帝國，核心在於「第三空間」的體驗定位
星巴克的會員忠誠計畫（My Starbucks Rewards）累積了 15 億美元的預付儲值金，成為強大的資金與顧客黏著工具
2019 年起導入人工智慧系統「Deep Brew」，從個人化推薦擴展到叫貨、庫存管理、人力配置、選址策略，貫穿整個營運價值鏈
星巴克採「旗艦店建立品牌形象 + 外帶外送收割日常消費」的虛實融合策略，類似迪士尼用電影院體驗帶動周邊商品的模式
面對瑞幸咖啡、藍瓶咖啡等新創競爭者，星巴克將實體空間視為優勢而非負擔，與純網路咖啡品牌走出差異化路線

詳細內容

星巴克的起源：從咖啡豆零售到咖啡館帝國

1971 年，三位舊金山大學畢業生（一位歷史老師、一位英文老師、一位行銷人）在西雅圖的 Pike Place Market 傳統市場開了一家咖啡豆零售店，取名「Starbucks」——靈感來自小說《白鯨記》中的船員名字，因為其中一位創辦人喜歡「ST」開頭的發音。他們師承當時的咖啡教父 Alfred Peet（Peet’s Coffee 創辦人），專注於精品咖啡豆的手工烘焙，但並不賣沖好的咖啡。

轉折點是 Harvard Schultz 的加入。他原本在一家咖啡機公司擔任業務，因拜訪星巴克而被其做法吸引，後來被聘為業務負責人。Schultz 到義大利旅行後，深受當地咖啡館浪漫悠閒的氛圍啟發，認為咖啡館的空間體驗與咖啡本身同樣重要。但三位創辦人拒絕轉型，堅持只做烘焙豆子。

Schultz 於是自行創業，開了名為「Il Giornale」（義大利文「報紙」之意）的咖啡館，使用星巴克的豆子，並迅速展店至五間。1987 年，三位創辦人決定收購舊金山的 Peet’s Coffee，便將星巴克出售。Schultz 在微軟創辦人 Bill Gates 的父親（西雅圖知名律師）協助下買下星巴克，將兩個品牌合併，成為我們今天認識的星巴克。這段故事與麥當勞的發展歷程頗為相似——都是「產品人」與「行銷人」碰撞出的火花。

第一次黃金期：第三空間的崛起（1987–2000）

Harvard Schultz 在 13 年間將星巴克從區域性連鎖店擴展到全球 3,500 家門市。成功因素包括：

經濟大環境：美國及全球經濟快速成長，消費者開始追求精緻餐飲文化
「第三空間」定位：家庭與工作之外的社交場所。當時美國缺少介於酒吧和餐廳之間、明亮舒適且適合聊天的公共空間，星巴克精準填補了這個需求（類似台灣早期的「泡沫紅茶店」所滿足的需求，但品質與氛圍更上一層）
劇場般的體驗設計：咖啡香氣、磨豆機聲音、木質裝潢、太平洋西北風格（Pacific Northwest）燈光、杯子上的手寫名字——整套流程讓顧客購買的不只是咖啡因，而是一段完整的感官體驗

危機與回歸：擁抱科技（2008–2018）

Schultz 在 2000 年首次退休後，星巴克在接下來的八年面臨多重挑戰：2008 年金融海嘯、麥當勞與 Dunkin’ Donuts 等低價咖啡競爭者進場、精品咖啡風潮興起，以及 iPhone 和社群媒體改變消費行為。

2008 年 Schultz 回歸後，透過戴爾電腦創辦人 Michael Dell 的介紹，向 Salesforce 創辦人 Marc Benioff 請教數位轉型策略。Benioff 建議建立線上意見箱（My Starbucks Idea），讓顧客直接向公司提建議。這個在今天看來極為基本的做法，在當時是開創性的——星巴克從此開始用數據化、網路化的思維經營。

顧客建議中最重要的成果之一，就是「My Starbucks Rewards」會員忠誠計畫。該計畫從智慧型手機普及前就以實體卡片形式開始，後來順勢轉移到 App。目前在美國，超過 50% 的消費來自會員，約 26% 透過手機點餐完成，疫情期間超過 50% 的訂單為非內用（外帶、外送、得來速、路邊取貨）。美國會員的預付儲值金額累計達 15 億美元，等同於公司獲得了一筆無息資金。

台灣星巴克由統一集團獨家經營（2017 年統一將中國星巴克持股賣給星巴克總部，換取台灣完整經營權），因此部分功能（如送禮、路邊取貨）在台灣尚未提供。

Deep Brew 人工智慧系統（2019 至今）

2018 年 Schultz 再度退休（一度傳出要參選美國總統），接任的新執行長具有深厚科技背景——曾任微軟副總、上市公司執行長、IBM 工程師。2019 年推出的 AI 系統「Deep Brew」，功能從消費端逐步擴展到整個營運鏈：

消費端：根據個人購買歷史推薦飲品（如夏天推薦冰飲、早上搭配早餐），結合群體數據推薦熱門品項
需求調節：冷門時段推促銷活動刺激來店，尖峰時段引導顧客點製作較簡單的品項
供應鏈：根據天氣、地區需求預測自動調整叫貨與庫存
人力管理：依據預測客流量配置員工數量
選址與店型決策：分析數據決定開設旗艦店、小型外帶店或授權店（如機場、書店），目前已關閉約 800 家店並重新開設 200 家
第三方合作：與雀巢（膠囊咖啡機）、超市（罐裝咖啡）等合作夥伴共享數據，優化供貨量

虛實融合的競爭策略

面對瑞幸咖啡（主打辦公大樓一樓的 App 點餐無人店，接近自動販賣機市場）、藍瓶咖啡（後被雀巢收購）等科技原生競爭者，星巴克的策略是：

旗艦店打造品牌形象：越做越大、越有特色，吸引打卡，在消費者心中刻下星巴克的體驗印記
外帶外送收割日常消費：即使體驗被稀釋，品牌印象仍支撐消費者選擇星巴克而非其他品牌
會員制形成消費慣性：星星累積機制讓消費者定期回流門市

這與迪士尼的策略類似：電影院的沉浸體驗建立情感連結，再透過周邊商品持續變現。兩者都是從實體時代走過來的數十年企業，將空間視為優勢而非成本負擔。

精選語錄

「星巴克賣的不只是咖啡因，而是一整套劇場般的體驗——你走進去聞到香味、聽到磨豆機的聲音、看到杯子上的手寫名字，離開的時候身心狀態已經不一樣了。」

「很多新創覺得空間很貴、很重，強調自己做軟體很輕。但星巴克的想法完全相反——空間是一種優勢、一種專業，是提升品牌價值的核心。」

「現在的科技真的有一點浮躁，大家都追逐很快的東西、很快的錢。但星巴克是一家 50 年的公司，需要什麼做什麼，一步一步往前走。」

時間軸

（逐字稿無時間標記，以下為內容主題順序）

開場 — 主持人聊個人與星巴克的情感連結，帶出本集主題
星巴克起源（1971） — 三位創辦人在西雅圖 Pike Place Market 賣咖啡豆
Harvard Schultz 加入與創業 — 義大利咖啡館啟發、創辦 Il Giornale、買下星巴克（1987）
第一次黃金期（1987–2000） — 13 年間擴展至 3,500 家店，「第三空間」定位
危機與回歸（2008） — 金融海嘯、競爭加劇、數位轉型起步（線上意見箱）
會員忠誠計畫 — My Starbucks Rewards 的發展、15 億美元儲值金、App 生態
Deep Brew AI 系統（2019–） — 從個人化推薦到貫穿全價值鏈的智慧營運
競爭與策略 — 瑞幸、藍瓶等新創挑戰，旗艦店 + 外帶外送的虛實融合打法
結尾 — 迪士尼類比、科技導讀後續文章預告