【管理同學會Ep.125】陶韻智親身實踐，教你「做AI的老闆」，效率有感升級！

重點摘要

陶韻志擔任 Line 台灣總經理、LinePay 董事兼總經理期間，觀察到 ChatGPT 問世後一個弔詭現象：組織裡每個人都說在用 AI，但三週的 Sprint（軟體開發衝刺週期）還是跑三週，開的會還是在討論同樣的事，整體生產力並無提升。

這讓他回想起網際網路剛出現時，他是最早使用者之一，靠著在新科技上的快速採用建立了職涯競爭力。他判斷 AI 帶來的震盪程度與當年網際網路「天翻地覆」的感覺相同——於是決定不再只用嘴講，而是自己下場實作。

陶韻志購買 Cursor（AI 輔助程式編輯器）訂閱，從簡單程式開始寫起。他原本不擅長寫程式，估計自己剪貼拼湊需要一個月才能讓程式跑起來，結果在 AI 協助下半天就完成，換算達到數十倍的效率差距。

這個親身體驗讓他有了具體的「手感」，能在管理上要求明確目標：「我自己做到幾十倍，你是專業人員，五倍不為過。」一年內他打造超過 100 個 AI 應用，並將這段歷程寫成新書《AI First 自我升級革命》。

陶韻志用 Uber 做比喻：是打造 Uber 城市的人，還是去開 Uber 的司機？現在許多演算法（如物流排程）已是 AI 在命令人執行——這份工作有其價值，但他認為每個人應追求更有創意、決策性的工作。

他認為 AI 對知識工作者的影響有兩個面向：

陶韻志將「帶 AI」的核心精煉成老闆只做的兩件事：

指方向：明確說出需求，並刻意對 AI 提高難度要求——以往對真人屬下不敢要求太多，但對 AI 可以盡情提高要求、換各種方式重複提問，藉此練習「reframe 問題」
Review 成果：比對目標與結果的差距，再給出新的方向，進入下一個循環

他指出，組織金字塔的結構本身不會消失，但金字塔底層（重複性執行工作）與中低階主管（拆解協調工作）將被 AI Agent（人工智慧代理程式）取代。每個人都要往金字塔上層移動，成為帶著 AI 完成任務的決策者。

針對中階主管「要顧現有營收又要推動 AI 轉型」的兩難困境，陶韻志提出以下框架：

先建立信念：不是討論「AI 會不會衝擊我的行業」，而是把它當作既定信念。不相信就不需要變革；相信了才能談做法。

看三年後：「現在不改，三年後必死無疑。現在改，最糟也只是混亂一下，三年後活著不是很好嗎？」這個思考框架能幫助主管放下對短期混亂的恐懼。

從小專案開始的三個理由：

找出內部先行者：每個組織都有少數人天生喜歡嘗試新東西，刻意挖出他們、公開表揚、讓他們成為典範。當其他部門看到「那個不起眼的部門居然做到了」，會同時產生「想學習」與「不能輸」的雙重正向壓力，推動變革自然擴散。

「這次我感覺到的變動的劇烈程度，好像跟 internet 進到這個世界的感覺是一樣的，這是要整個天翻地覆的。」

「現在不改，三年後問題一定更大。最糟就是混亂一下，三年後活著，不是很好嗎？」

「大專案只能成功——只能成功不是變革管理必要的步驟。如果只能成功，你就做昨天做的事就好了。」

本集逐字稿無明確時間戳，以內容段落順序整理：