【CEO的修煉場Ep.20】每個主管都該有「CEO思維」：林之晨如何把創投思維搬進電信業，重新定義團隊領導力？

重點摘要

• CEO Company Fit：CEO 對公司業務的熱情程度，是超越能力的核心驅動力；愈在乎，愈有機會做好。
• 前三年真相：林之晨坦言上任前三年靠戰術穩住財務，真正清晰的策略框架在第三至四年才定型，第七年才對未來三至五年有清楚路線圖。
• AppWorks 是高倍望遠鏡：同時兼顧 AppWorks（每年看約500家新創）讓他提前看到市場 Leading Edge，比同業早佈局兩、三個即將到來的大浪。
• AI 導入四步心法：核心團隊先成為 Power User → 種子計畫找 Early Adopter → 強制管理層達標（Demo Day 施壓）→ 全公司推廣；三年目標提前一年半完成。
• 大企業CEO更像創投：千人以上規模的CEO，主要工作是「把對的人放在對的位置上，定義對的策略」，而非深度介入日常營運。

詳細內容

CEO Company Fit：找對熱情比找對頭銜更關鍵

林之晨借用創投圈的 Founder Market Fit 概念，提出「CEO Company Fit」：CEO 若對所帶領的公司業務充滿熱情——每天迫不及待上班、洗澡跑步時還在思考公司——才有持續超越競爭對手的內在動力。他認為這種「更在乎」的狀態，是領導力的根本來源，而非技能或經歷。

從新創投資人跨入電信巨頭：三層準備讓轉型有底

林之晨在2019年（七年前）以41歲之姿接任台灣大哥大總經理，是台灣最年輕的電信公司CEO，此前從未在超過百人的大公司工作過。他的準備分三層：

• 獨立董事歷練：正式上任前已擔任台灣大哥大獨立董事逾一年，持續觀察公司運作
• Shadow 接班：從宣布到正式到職有一個半月，全程跟隨前任CEO學習大企業CEO的實際日常
• AppWorks 投資管理：在 AppWorks 管理約20家被投資公司的週會、月會與季會，林之晨快速診斷問題並給予策略 feedback——與管理台灣大哥大20個事業單位的模式幾乎完全一致

林之晨幽默指出關鍵差異：給創業者建議時，創業者幾乎不聽，要費盡力氣說服；到台灣大哥大後，事業單位主管反而願意採納總經理意見，他反而覺得工作稍微容易一點。

前三年的真相：靠戰術撐場，策略慢慢熟

林之晨坦承，任職初期主要靠戰術快速見效，以穩固董事會信心：首年第四季起，季度合併營收與獲利年對年開始改善；第二年實現營收加速成長；第三年全年 EBITDA 從衰退轉為成長。

但在策略層面，他的演進路徑如下：

• 第一至二年：提出「超5G」方針（超越連線本身，提供更高價值的應用），概念清楚但過於抽象，難以在大組織完整落地
• 第三至四年：定義出「Telco Plus Tech」三層成長框架——電信本業（Telco）→ 企業事業（Telco Plus）→ 科技事業（Telco Plus Tech），各層有明確的核心競爭優勢來源與成長策略，飛輪才開始加速
• 第七年（2026年，今年）：對整體事業充分掌握，能清楚看見未來三至五年的路徑

他引用一萬小時定律解釋：每天工作九至十小時，約需三年才能累積一萬小時，「做大企業CEO這件事情，我也是花了一萬個小時之後，才慢慢覺得自己變成這件事情的專家」。

大企業CEO 的本質角色：創投而非COO

林之晨指出，在萬人規模的集團，CEO 的機會成本極高；若對某事業體的日常營運介入過深，必然犧牲其他事業的策略思考時間。他的分工邏輯：

• 平時：選對人、定對策略、賦能經營團隊，讓他們自行把執行做好
• 關鍵時刻：結構性困境出現才跳下去協助調整（例：某5G合作服務產能滿載卻長期虧損，定價權在合作方，屬非戰之罪，CEO 出面協助轉型）

他刻意不稱直屬主管為「下屬」，而視為「合夥人」，每週一舉行 CXO 會議，集體討論上週產業動態（尤其 AI 生態變化）對公司策略的意涵；業績 Review 則留在事業單位層級，不需拉到總經理。

AI 導入四步心法：一年半完成三年目標

台灣大哥大在 AI 工具普及後，核心經營團隊立刻全員親自試用，再形成策略，而非靠看報導或二手資訊。林之晨的推廣路徑：

1. 種子計畫：全公司公開徵求自願者（不限部門），提供培訓課程，要求分享在實際工作中的應用案例，利用內部口耳相傳形成動能
2. 超人計畫（副理級以上）：強制管理層在半年內成為 Power User，最後辦 Demo Day，宣稱「總經理將隨機抽查10位主管上台展示」（實際選拔表現最好的10位，但全員不知情，故人人認真準備）；許多原本抗拒的資深主管，Demo Day 後反過來感謝這次強制推動
3. 全公司推廣：管理層已能賦能員工，消除「主管不懂AI、員工想用卻受阻」的內耗
4. 超人計畫 2.0（2026年，今年，下半年啟動）：在現有 RPA 與 AI 工具基礎上，引入新世代 Agentic AI

截至2026年（今年）第一季，台灣大哥大已有 86%員工擁有至少一個 AI 助手，原定三年達成的目標，一年半就完成。

浪來之前先把板練好：AppWorks 是戰略望遠鏡

林之晨用衝浪比喻長期經營：NVIDIA、台積電、AI Server 供應鏈看似一夕爆發，背後都是十至二十年的積累。企業無法製造大浪，只能確保浪到時組織已做好衝浪準備，關鍵是「有方向性的日積月累」，而非盲目累積。

他同時兼顧 AppWorks（每年加速約50家新創、篩選約500家），讓他持續接觸 Leading Edge 正在發生的改變，「帶著高倍望遠鏡在開船，周邊其他船長都沒有這個望遠鏡」。

目前他已看到兩、三個預計三至五年後將到來的大浪，正在提前佈局。他也建議大企業CEO親身參與新創投資輔導：這既是對社會的貢獻，也是看見未來最有效的途徑。

決策出錯時怎麼辦？

上一集來賓薰衣草森林董事長王春煌提問。林之晨的答案分兩層：

• 基本功：承認決策必有一定比例出錯，出錯立刻修正
• 進階修煉：每個決策前預先推演「萬一錯了，Plan B 是什麼，連鎖反應如何」，提前把後三步都想清楚；即便預期外的情況發生，也能迅速切換補救方案，「就像下棋要想三步」

精選語錄

「前三年比較像是花很多很多的努力去彌補自己智慧上的不足。」

「如果同仁們要擁抱這些工具，但是他們的主管不了解、不認同、不賦能，那同仁們只會覺得很 frustrated。」

「我其實好像帶著一個高倍速的望遠鏡在開船，那我周邊其他船長好像都沒有這個望遠鏡。」

時間軸

逐字稿無明確時間標記，以下依內容順序整理：

• 開場：節目介紹、林之晨財務成績概述（2025 Q2 至 2026 Q1（今年）合併營收逾2000億、EPS 4.93元）
• 段落一：CEO Company Fit 概念
• 段落二：從 AppWorks 投資人到電信 CEO 的準備歷程（獨立董事、Shadow 接班、投資管理轉移）
• 段落三：前三年仍在學習的真相；超5G方針 → Telco Plus Tech 策略演進
• 中場休息
• 段落四：用人哲學與CXO合夥人文化、週一CXO會議
• 段落五：AI 導入四步心法與超人計畫執行細節
• 段落六：衝浪比喻與 AppWorks 戰略望遠鏡角色
• 段落七：健康管理——系統化運動與飲食優化
• 段落八：回答上集提問（決策出錯怎麼辦）；林之晨向下集來賓提問