499.【達人聊產業】廣運寓創新於永續哲學：散熱與機器人 ft. 謝明凱董事長

重點摘要

• 廣運集團將自動化業務重組為三大事業群：公共工程（航站、圖書館等大型基礎建設）、半導體設備（晶圓廠天車AMHS）、智慧物流，以客製化能力與Omniverse數位孿生技術建立差異化優勢
• 旗下金運整合水冷散熱業務，新推2500kW CDU（冷卻分配單元），相較前代體積不變但容量提升逾60%，幫客戶減少約40%機房佔用面積，鎖定10MW級中小型算力市場，避開超大型資料中心的競爭紅海
• 盛新材料以「非美非中」定位切入碳化矽（SiC）晶圓市場，自製長晶爐掌握製程配方，主攻車用與衛星等高認證壁壘應用，利用地緣政治驅動的去中化需求取得溢價空間
• 廣運在機器人浪潮中定位為系統整合商（SI），整合各品牌機械手臂、AMR、AGV，解決多台機器人的調度與工廠全局管控問題，而非生產機器人本體
• 謝敏凱以「永續經營」為核心使命，推動集團各事業部獨立上市（目標三年內完成金運、盛新材料掛牌），並親帶讀書會培養中階幹部的經營思維

詳細內容

廣運集團架構：從自動化到跨領域集團

廣運成立50年，從輸送與倉儲自動化起家，因台灣「潛艇型市場」特性——各行各業都有第一套自動化需求——練就強大的客製化能力。歷年服務範圍涵蓋食品冷鏈、化工防爆、TFT面板廠，乃至桃園機場地上航站行李輸送系統（全長逾30公里）、台大與國家圖書館自動倉儲。

現行三大事業群：

• 公共工程事業群：政府標案與大型基礎建設
• 半導體設備：晶圓廠天車（OHT），負責FOUP等造價百萬元晶圓盒的精密搬運，對震動值與停電安全要求極高
• 智慧物流：傳統產業工廠自動化與無人倉儲

數位孿生（Omniverse）：解決現場不確定性

廣運引入NVIDIA Omniverse，以OpenUSD格式建構自家設備的3D數位模型，在虛擬環境中預先模擬工廠佈局、物流動線與物理現象（加速、減速、碰撞等），確保現場部署前就能找出防火隔間、空間限制等潛在問題，大幅縮短客戶端的安裝停機時間。謝敏凱強調，半導體廠每秒百萬元的產值容不下任何停機，Omniverse預演正是廣運對抗同業的核心優勢之一。

廣運同時投資MateAI（透過NVIDIA引薦），MateAI負責快速建模，廣運則提供自動化工廠的製程know-how，雙方互補。未來也計畫將此套方法論應用於中小型資料中心的工程規劃。

機器人：廣運的角色是「大腦」而非手腳

謝敏凱預期機器人將在五年內逐步落地工廠，但廣運的定位是系統整合商（SI）。單台機器人能認識杯子、執行抓取動作，但「先拿杯子還是先搬椅子」——工廠層級的任務調度與最大效益化——才是廣運要解決的問題。無論日系、歐系、美系或中國品牌的機械手臂與人形機器人，廣運均可整合，並以統一控制平台管理AGV、AMR與機器人的協同作業。

目前廣運已代理宇樹（Unitree）等品牌，目的是提前接觸硬體，以便更快開發整合介面。謝敏凱認為靈巧手（dexterous hand）的突破將是下一個市場催化劑，通用型機器人大腦（foundation model）成熟後，SI的整合價值將更加凸顯。

液冷散熱：從ESG小眾到AI剛需

七年前廣運看好機房節能需求，切入液冷散熱，推出CDU與水冷背門，以15°C冰水直接與伺服器出風熱交換。早期市場因漏水顧慮，幾乎無人採用。直到AI Server時代，散熱成為剛需，業務才真正起飛，今年正式將水冷散熱事業部併入子公司金運。

最新2500kW CDU以相同體積提升逾60%容量，幫客戶減少約40%機房佔用面積。技術亮點在於多台CDU智慧聯控：單台故障時，其餘台自動補位，省去傳統備用設備的冗餘成本，但背後涉及複雜的流量、流速與管路物理計算。

市場策略聚焦10MW級中小型算力，整合伺服器廠、管配件廠等生態系，在日本、東南亞、中東等地區的中等規模資料中心提供完整設計規劃與遠程監控服務，明確迴避超大型雲端業者的競爭。

碳化矽（SiC）：偶然聽到「缺貨」，七年後成護城河

謝敏凱因偶然聽到友人談及碳化矽缺貨，隔日即派太陽能材料工程師轉向投入碳化矽領域調查，歷時多年後成立盛新材料。核心策略三點：

1. 「非美非中」定位：中國大陸是全球最大碳化矽供應國，但地緣政治風險迫使車廠、衛星廠等客戶必須培養第二供應來源，台灣製造填補此缺口，客戶為維持second source必然支付溢價
2. 自製長晶爐：廣運積累過去製作藍寶石長晶爐的機構設計能力，自行修改商用爐體、掌握晶體生長配方，避免技術外流
3. 認證壁壘：主攻車用（需符合車規認證）與衛星等高門檻應用，進入成本高，不易被低價競爭者取代；目前以日本客戶為主要目標

創業歷程與接班哲學

謝敏凱以特助身份赴德國法蘭克福參展、主動接洽陌生廠商調查市場為起點，一步步從太陽能設備、碳化矽到液冷散熱，每次都是先看到技術或市場訊號，再評估能否與集團既有能力疊加。他將這種模式稱為「機會之門」：每扇門都打開看看，不合適就關上，繼續找下一道。

在接班哲學上，他明確區分「家族興盛」與「企業永續」為兩件獨立的事，廣運的名字必須傳承，業務則隨時代演進。為此他：

• 推動各事業部獨立掛牌（目標三年內完成）
• 親帶小班讀書會（每班7-8人，共兩班），培養中階幹部的經營觀念
• 強調接班梯隊的培養須趁早，「你想不到就做不到，觀念最重要」

在天使投資評估上，謝敏凱以「人隊合一」為首要指標：主事者靈活度與團隊向心力，決定新創能否在逆境中轉型存活。他也觀察到，95%的新創最終做的事與原始提案截然不同，能活下來的正是那些懂得轉向的團隊。

精選語錄

「機會之門，包含是人、包含是事、包含是產品，我的工作就是把這個門打開來看一看，這裡面的東西適不適合我，不適合我就關起來，再換下一道機會之門。」

「廣運的名字一定要留著，那至於他做什麼，本來就隨著未來世界去展望，所以不斷的創新，廣運的名字才有機會留著。」

「95%的新創，後來做事情跟一開始寫的proposal是完全兩件事情。他為什麼可以活下來，是因為他轉了；很多死掉，為什麼死掉，因為他沒轉。」

時間軸

逐字稿不含時間戳記，略。