【財富老司機】EP.13／疫情下老司機對咖啡廳經營的建議

重點摘要

• 彭老師以親身開店經驗指出：月營業額 30 萬的咖啡廳，固定支出就約 20 萬，只要打八折（收入降為 24 萬）即無利可圖；疫情期間收入可能跌至五折甚至三折，預估台灣逾半咖啡廳將倒閉
• 房租因房東自身有房貸壓力，大幅降低不易；人事成本（老闆兼店長 + 工讀生）同樣難壓縮，咖啡廳固定成本結構先天脆弱
• 突圍策略：善用烘焙專業轉型精品咖啡豆線上販售，掌握客戶補貨週期主動聯繫，並帶動社群團購，將實體店面縮小以降低租金
• 建立獨家混豆配方（如「曼巴」= 曼特林＋巴西、「曼爪」= 曼特林＋爪哇）打造品牌差異化，利用直播教育消費者，使客戶難以被超商取代
• 整個餐飲供應鏈需互相支撐——若中小型咖啡廳大量倒閉，店面長期空置最終也會傷害房東自身利益

詳細內容

疫情對咖啡廳財務結構的致命衝擊

彭老師曾親自經營咖啡廳，對成本結構瞭若指掌。他以月營業額 30 萬為例說明：房租、人事、食材三項固定支出合計約 20 萬，利潤空間僅 10 萬。當年辦周年慶全面打八折，當月收入降為 24 萬，扣掉 20 萬成本後竟一毛未賺。這讓他深刻體認到咖啡廳固定成本之高。

疫情期間收入不只打八折，可能跌至五折甚至三折，而支出卻幾乎無從壓縮：

• 房租：許多房東本身也有房貸，租約又較長，無法大幅降價
• 人事：咖啡廳通常老闆兼店長，再加工讀生，縮減空間有限
• 食材：雖隨客流量彈性調整，但前兩項固定成本依然壓頂

轉型方向：精品咖啡豆電商

兩位主持人建議咖啡廳老闆把握「咖啡豆」這個槓桿點：

1. 縮小實體、強化線上：維持一個小店面（降低租金），同時開設線上通路銷售自家烘焙咖啡豆。彭老師提到，他目前固定向一家品質高、懂行銷的咖啡豆業者購買，對方會在估算他快喝完時主動聯繫，促成定期回購，甚至延伸為同事間的團購。
2. 建立品牌配方：仿效「蜜蜂咖啡」的秘密混豆比例，或以「曼巴」（曼特林＋巴西）、「曼爪」（曼特林＋爪哇）等命名打造獨家配方，類似法國五大酒莊的差異化定位，創造超商無法複製的品牌價值。
3. 線上直播教育：定期介紹咖啡產地、烘焙程度與沖煮技巧，透過知識說服消費者，培養忠實客群。咖啡豆利潤空間相對可觀，若能建立高端定位更有優勢。

台灣咖啡消費市場特性

彭老師根據開店期間每日銷售統計，整理出台灣消費者的喜好輪廓：

• 偏好香醇、不喜過酸：印尼蘇門答臘曼特林（Mandheling）最受歡迎；衣索比亞耶加雪菲（Yirgacheffe）雖品質優異，因較酸接受度相對低
• 肯亞 AA 與耶加雪菲：有一定市場，且售價高、進貨成本相對低，利潤空間較大，可作為主力推廣品項

台灣消費者的兩面性：「好做」在於可透過知識說服、樂於嘗試推薦；「難做」在於忠誠度不高，容易追逐新鮮事物。因此業者必須持續進化——參加國際咖啡競賽、前往咖啡莊園考察，才能維持達人地位。

疫情重塑居家咖啡消費行為

洪老師指出，疫情迫使消費從「外出喝咖啡」轉向「居家沖煮」，但消費者對咖啡品質的期待並未降低（咖啡本身帶有一定成癮性）。這使咖啡豆的需求相對提升，而咖啡廳的既有熟客，正是最直接的潛在咖啡豆買家。

解封後人潮可能短暫回流，但疫情反覆的不確定性使外帶趨勢難以逆轉。業者必須提前調整：重新審視固定成本、與房東談判租金，並把外帶及咖啡豆販售的比例納入長期營運規劃。

呼籲供應鏈共體時艱

兩人呼籲房東在可負擔的範圍內協助降租，強調台灣中小餐飲業是中小企業的核心。若業者大量倒閉，店面長期空置（如台北東區黃金店面因房東堅持不降租而閒置的先例），最終也會傷害房東自身。整個產業鏈唯有互相支撐，才能共渡難關。

精選語錄

「我那一個月就沒賺到，我才發覺原來這個咖啡屋的固定成本實在太高了。」

「達爾文的進化論講說，真正能存活下來的生物，它可能不是最強的，也不是最聰明的，它應該是最能適應環境的。」

「你的客人其實並沒有消失，你只是在告訴他說，你要用一個新的方式繼續消費，我為你服務的咖啡。」

時間軸

逐字稿中無時間標記，無法提供時間軸。